Сегодня российский рынок маркетинговых исследований переживает
очередной этап развития - появляется реальная конкуренция. Повысилась
потребительская активность и покупательский спрос, и тут же оживились
производители, ритейлеры, дистрибьюторы. У основных игроков
маркетингового рынка возникает потребность делать свой бизнес
эффективнее, отслеживать поведение конкурентов. Помочь компаниям узнать
рынок: своих покупателей, их вкусы и привычки, повысить качество товаров
и услуг - задача доктора социологических наук Андрея Милехина -
Президента холдинга «Ромир», члена Правления РАМ, регионального
директора по Восточное Европе и СНГ «Гэллап Интернешнл».
Справка об авторе
Андрей Милехин окончил факультет психологии Ленинградского
государственного университета им. А.А. Жданова, аспирантуру Российской
академии государственной службы при Президенте РФ. Помимо ученой степени
доктора социологических наук, имеет степень кандидата психологических
наук. Академик Российской академии естественных наук (РАЕН). Автор более
40 книг, статей и работ по социологии, психологии и маркетингу.
Андрей Владимирович, какие виды исследований пользуются наибольшим спросом у клиентов «Ромира»?
Все. Спрос на исследования сегодня заметно вырос. Это касается как
стандартных инструментов Ad-Hoc, связанных с изучением рынка, так и
панельных, синдикативных, инновационных.
Если рассматривать более узкую сегментацию, то в первую очередь компании
волнует качество обслуживания - это всевозможные аудиторские
технологии, которые определяют KPI бизнес-единиц или дилерских точек, то
есть технологии Mystery Shopping (Таинственный покупатель) и Customer
Satisfaction (Оценка удовлетворенности).
Это не удивительно, потому что в России всегда была проблема с сервисом,
и теперь он становится основным ресурсом повышения эффективности. У нас
есть уникальные примеры: пассажиры «Аэрофлота», скорее всего, уже
обратили внимание, что обслуживание на борту стало одним из лучших в
мире. В отдельно взятой компании, в отдельно взятом компоненте, в
короткий промежуток времени удалось выйти на высочайшие показатели
качества обслуживания.
Еще один хороший пример – «Почта России». Да, в Москве пока не очень
заметны изменения, зато в регионах качество обслуживания очевидно
улучшилось. Гигантская система – 40 тысяч отделений по всей России –
оказалась способна к изменениям. Значит все-таки это возможно в стране,
где слово «сервис» еще вчера в прямом назначении никто не применял, его
просто не было.
То же можно сказать и об организованной торговле – ритейлерах. И не
только лидеры – X5 Retail Group, «Магнит», «О’Кей» предлагают сегодня
высокий сервис, но еще ряд крупных, российских, заметьте, компаний
являются лидерами рынка.
Понятно, что успех – это, прежде всего, работа менеджмента и сотрудников
компаний, но все же толика нашего, агентского труда в оптимизации этого
процесса тоже есть.
А вам самим – в смысле «Ромиру» - какими исследованиями заниматься наиболее интересно, и почему?
Мне сложно сказать за компанию в целом, все-таки «Ромир» большой
холдинг, и у нас работают умные, профессиональные яркие люди, - они
разные, как и их личные или профессиональные увлечения. Но если говорить
обо мне, то это в первую очередь исследования, которые связаны с
психологией, этнографией, историей – на стыке маркетинга с менталитетом.
Интересно потому, что мы находимся в уникальном месте, в уникальной
стране, в уникальное время. Жители постсоветика в чем-то сверхразвитые, а
в чем-то до боли отсталые. Но при этом мы являемся средними землянами.
Все наши кросс-культурные исследования показывают, что в силу такого
большого разнообразия и разброса у нас стабильная среднестатистическая
«температура» почти по любому показателю: «демократизация», «социальная
тревожность», «мобильность», «коррупция», но как только смотришь в
глубину - видишь такое многообразие мнений и одновременно стереотипов
поведения! Мы входим в BRIC и G8. Мы и Восток и Запад, и Юг и Север, мы
живем на части суши, которую называют постсоветик, а правильнее называть
Центральная Евразия.
Несколько лет назад в одном интервью Вы сказали, что «В социальной
сфере на нашей территории и в наше время прогнозы больше напоминают
астрологию: что-то фантазируют и, надо же, иногда попадают». Насколько
сейчас изменилась ситуация, насколько необходимы прогнозы и можно ли им
доверять?
Для того, чтобы строить прогноз, нужны регулярные измерения, то есть
любой прогноз строится на анализе некоего тренда. Но и этого одного не
достаточно. Даже если тренд идет давно, совершенно не обязательно, что
он будет продолжаться, потому что развитие цивилизации, технологий, а уж
тем более общества идет не линейно.
Необходимость в прогнозах, конечно, есть, потому что нельзя жить, не
пытаясь определить цели, предугадать какие-то препятствия. Но для того,
чтобы строить хорошие прогнозы, нужно, чтобы общество было более
прозрачным. Необходимо развивать мониторинги и трекинги – проводить
постоянные измерения. Как раз этим занимаемся мы и наши коллеги.
К примеру, «Ромир» запускает как можно больше верифицируемых технологий,
которые отслеживают явления, минимизируя субъективный фактор. Один из
этих инструментов - наша панель (SCIF), отличная платформа для прогноза.
Она позволяет фиксировать все покупки, которые совершают люди
практически по всем категориям FMCG. На основании этих данных даются
максимально точные оценки рынка и прогнозы.
Кризис внес корректировки в характер бизнеса? Насколько трудно рынок пережил его последствия?
Я вообще не называл бы это кризисом, скорее - этапом нашего развития.
Да, немного тряхнуло, немного внесло коррективы, но, на мой взгляд, не
до конца и не всех. Посмотрите рынок труда. Главная проблема в России –
его низкая эффективность. В любом компоненте, любой отрасли наша
производительность в 2-3 раза ниже среднеевропейской. А как она может
быть выше, если на рынке труда нет конкуренции? Например, летом 2008
года московская власть рапортовала, что безработица в столице равна нулю
и предполагала, что будут аплодисменты. Но это же приговор: если
безработица ровна нулю, значит рынка труда нет, значит конкуренции, да и
просто уважения к своему рабочему месту у человека не будет. Так и
произошло. Демотивированные, бродящие из компании в компанию служащие
снижали и без того крайне низкую эффективность.
Да, кризис вынудил некоторые компании подумать о серьезной оптимизации
своей деятельности. И мы тоже подумали. К нам, кстати, сейчас со стороны
вообще не зайдешь. Либо путь начинается снизу – практика, стажировка,
позиция ассистента, и далее через конкурс и конкуренцию, либо ты
реальная звезда, имеешь наши амбиции и общее видение будущего. Тогда мы
тебя сами пригласим.
Для нас кризис – это возможность. Пережив уже несколько подобных
явлений, мы каждый раз поднимались выше. Но при этом кризис сильно
изменил исследовательский рынок: крупные стали крупнее, а средних почти
не осталось. Более того, в высшей лиге, в группе компаний, которые
оторвались так далеко, что догнать их уже невозможно, мы остались
единственной независимой российской частной компанией. Мы выжили потому,
что всегда были максимально диверсифицированными: использовали все
стандартные методики и в то же время ввели ряд инновационных
инструментов. Тогда как наши конкуренты были монопродуктовыми, или имели
перекос в сторону одного-двух крупных клиентов. Плохо себя чувствуют и
те компании, бизнес которых строился «под продажу». Никто всерьез здесь
ничего не покупает, а на роль туземцев нормальным и здоровым
исследователям претендовать незачем.
Мы всегда понимали сложности нашей страны, но нам нравится здесь
работать. Кроме того, мы моложе и, судя по всему, просто активнее и
талантливее бывших конкурентов.
На основе чего Ваш холдинг вводит новые услуги? Мониторите тенденции
российского рынка или, например, изучаете что нового и интересного на
Западе? Может, есть другой путь?
У нас есть несколько ярких идей, ряд которых мы почерпнули из опыта
наших зарубежных коллег. Ромир обладает преимуществом, которое нам дает
сотрудничество с «Гэллап Интернешнл». Это уникальная возможность
работать со всеми крупнейшими исследовательскими компаниями. Кстати,
основатели (а где-то и уже их внуки) и руководители более 70 ведущих
национальных компаний, входящих в ассоциацию «Гэллап», будут в Москве с 1
по 4 мая на ежегодном, уже 64-м Съезде, который впервые пройдет в
России. «Ромир» является принимающей стороной, и мы планируем порадовать
наших гостей интересной, насыщенной программой.
Кроме того, достаточно часто появление новых продуктов обусловлено
спросом клиентов и нашими собственными ощущениями потребностей рынка.
Какие тенденции Вы можете отметить на рынке исследований?
Для меня очень важно, что российский рынок стал больше. И если пять лет
назад основными нашими клиентами были международные компании, то сегодня
у нас очень много представителей отечественного бизнеса.
Это касается и ритейла, и сферы услуг: начиная от банковских и заканчивая транспортными.
Российский исследовательский рынок сложился таким образом, что на нем
есть филиалы международных корпораций, которые по определению не
ориентированы на рост и развитие рынка. Есть много нишевых, бутиковых
агентств, они просто не обладают необходимыми ресурсами, чтобы
стимулировать рост. Зато появляются хорошие возможности для развития
национальных компаний. И в этом смысле Ромир сейчас самое
заинтересованное агентство: мы занимаем активную позицию, потому что
расширение рынка для нас первостепенно. Нам не нужно просто
конкурировать ради конкуренции и с кем-то что-то делить. Гораздо важнее,
чтобы рынок вырос в разы, а то, что он должен быть больше, очевидно
почти всем. По любому показателю: по соотношению к ВВП, даже по
соотношению к рекламе, наш рынок должен быть в 3-5-10 раз больше ныне
существующего. И все стенания маркетологов что денег мало, бюджеты
маленькие – неправда. Просто нам самим нужно быть активнее, креативнее,
профессиональнее, эффективнее – стимулировать развитие рынка своими
предложениями, и тогда он будет быстрее расти.
Несколько лет назад Вы говорили, что западные агентства не могут
хорошо исследовать русский менталитет – сейчас ситуация изменилась?
Изменили ли западные компании свой подход к русской ментальности?
По моим ощущениям фаст-фуд крепчает. Да, филиалы западных корпораций
здесь работают достаточно надежно, но жить на этом долго невозможно. Они
везде предлагают один и тот же продукт. Для ряда задач, когда
международная компания хочет по какой-то одной линейке сравнить
эффективность внедрения своих технологий, подобная услуга необходима. Но
стать лидером на рынке и понять загадочную русскую душу одной плоской
линейкой невозможно. Инструменты, которые используют филиалы западных
корпораций, устарели, потому что идеологически разрабатывались 20-30 лет
назад. Тогда не было ни мобильной связи, ни интернета, ни
организованного ритейла. С тех пор мир сильно изменился. Сегодня он
глобален, и погружение человека в информационное поле принципиально
меняет его потребительское поведение. Произошла революция: информацию о
любой услуге можно получить по интернету или ввести штрих-код и узнать
все о товаре, вплоть до фамилии упаковщицы. Это же принципиально другой
подход, а филиалы всё исследуют: что человек, который заявил, что
покупает три йогурта в месяц, думает об этом продукте.
Наши технологии намного более честные: мы создали панель, благодаря
которой люди реально сканируют товар и потом присылают нам чек. Мы на
100% уверены, что они являются реальным покупателями этих продуктов.
Такой технологии нет ни у кого в России.
Еще один уникальный инструмент – тестовая лаборатория, которую мы
специально построили на площадке ритейла. Мы рекрутируем человека
непосредственно в торговом зале с тележкой, когда он выбирает йогурт, и
точно знаем что он – покупатель этого продукта.
Но должно же быть что-то хорошее в работе западных агентств, например, сотрудники?
Да, на филиальном конвейере встречаются хорошие специалисты, но, к
сожалению, этот подход исключает их профессиональное развитие. Тогда как
наша компания позволяет людям получать разносторонний опыт, мы учим
думать, а сегодня это основное конкурентное преимущество любого
специалиста.
Почему Вы в свое время в качестве бизнеса выбрали именно
исследовательский? Потому что в нем существовала острая необходимость,
или не все так однозначно и очевидно?
Я просто не представляю, что в мире может быть интереснее, чем
исследования. Мы изучаем мир, людей, себя – это же работа-мечта. Меня
по-прежнему удивляют данные исследований. Самая яркая цифра, которая
меня поразила за последние полгода: почти 40% россиян добывают половину
продуктовой корзины натуральным хозяйством. То есть выращивают в
огороде, в подсобном хозяйстве, добывают в лесу, ловят удочкой,
стреляют. Цифра с одной стороны страшная – показывает уровень жизни, ту
нищету, в которой живет Россия, на фоне оголтело богатеющей Москвы. С
другой – это наша предохранительная чека, социальная стабильность,
показатель того, что люди не очень сильно зависят от потрясений и нашей
странной экономики.
Есть ли у Вас, руководителя такой большой структуры, профессиональная мечта, которая еще не осуществилась?
Я очень хочу, чтобы у нас сложился свой исследовательский рынок. В этом
смысле я завидую своим европейским, японским, бразильским коллегам,
потому что за ними стоят 20-30-50-100 мировых международных, английских,
немецких, французских, латиноамериканских и азиатских клиентов, и я
очень хочу, чтобы за мной стояли российские компании. Я хочу, чтобы
российские банки, российские операторы связи, российские производители и
ритейлеры начали активно развивать свои бизнесы в соседних странах,
выводить их на мировой уровень.
Пока же мы больше работаем на прием, исследуем Россию и Центральную
Евразию для международных клиентов. Я хочу, чтобы в десятке ведущих
мировых исследовательских компаний, наконец, появилась российская.
Какие сюрпризы Вы готовите российским компаниям в обозримом будущем? Каких новинок (в смысле новых услуг) ждать от Ромира?
Мир не просто изменяется, он переворачивается. Сегодня условия его
развития диктует покупатель. Пока не хочу открывать всех секретов, но в
ближайшее время мы намерены удивить. Скажу лишь, что речь идет о рынке
В2С и нашим основным клиентом станут реальные граждане, потребители,
покупатели.
Россия – страна больших возможностей, в ней интересно работать и трудно
жить, но это и есть стимул для прорыва, для того, чтобы стать
однозначным лидером.
Спасибо за беседу!