Валерий Храпов, руководитель отдела iMystery исследовательского холдинга Romir, разбирает плюсы и минусы самых популярных способов оценки уровня сервиса и объясняет,  почему в погоне за соблюдением стандартов интересы потребителя часто остаются за бортом.

Тема клиентоориентированности уже несколько лет – во главе повестки. Она обсуждается во всех компаниях, на всех конференциях. Внедряются новые технологии мониторинга обслуживания, но при этом конкретный человек, его потребности и пожелания зачастую остаются незамеченными или поверхностно исследованными.
Компании стали чаще уделять внимание этой тематике, поскольку рынки, на которых они работают, становятся все более конкурентными и фрагментированными. Сейчас практически невозможно конкурировать исключительно в цене, не имея четко выстроенной системы обслуживания. Если клиент получит негативный опыт и будет неудовлетворен уровнем сервиса, то у него будет множество альтернатив. И как все мы знаем, привлечение нового клиента обходиться гораздо дороже, чем его удержание.
Такие предпосылки побудили компании разрабатывать и внедрять стандарты обслуживания, поведения сотрудников в различных ситуациях, а также проводить постоянный мониторинг этих процессов. Пропорционально возросшему интересу со стороны рынка увеличилось и количество механик для оценки сервиса, которые позволили повысить частоту и объём собираемых данных. Однако в этой погоне некоторые компании ушли в другие крайности и забыли о фундаменте клиентоориентированности – человеке. На первый план вышло достижение количественных показателей (например, кросс-продажи), которые зачастую оторваны или противоречат реальным потребностям и ожиданиям клиентов.
Для примера случай из отчета «тайного покупателя» – на АЗС в прикассовой зоне на виду листок со скриптом обслуживания. Сотрудники на автомате выполняют все стандарты, часто даже не выслушивая и не вникая в запрос клиентов при этом навязывают ненужные продукты, акции, услуги. Или при покупке нового автомобиля клиентам под разными предлогами пытаются всучить кредитные продукты, страховку или дополнительное оборудования. И в подобных ситуациях отсутствует какая-либо человекоцентричность обслуживания.  
Не редко это связано с жесткой системой мотивации в некоторых компаниях. Мотивационная часть зарплаты сотрудников может доходить до 30–40% от оклада в зависимости от выполнения определенных KPI по обслуживанию. В итоге компания сталкивается с дилеммой: с одной стороны, менеджмент требует от персонала выполнение стандартов, с другой – получает негатив от клиентов, которые хотят в случае с АЗС быстро заправиться или купить товар, не выслушивая монолог сотрудника. В свою очередь это приводит к миграции клиентов, которые выбирают менее навязчивый и более душевный сервис.
Разберем различные методы для мониторинга обслуживания, их преимущества и недостатки.
Относительно недавно получила распространение технология оценки качества обслуживания с помощью сенсорных устройств. В зоне работы сотрудника устанавливается записывающее устройство, которое круглосуточно фиксирует общение с клиентами и передает аудиозаписи на сервер по wi-fi. Полученные записи обрабатываются специальными сотрудниками или искусственным интеллектом (ИИ) и заполняются чек-листы, в которых оценивается консультация, выполнение стандартов и т.д.
У этой технологии безусловно есть преимущества: возможность широкого охвата, получение большого объема данных, фиксация спорных моментов. Однако качество записи зависит от многих внешних факторов. Иногда сами сотрудники создают препятствия для качественной записи или ненамеренно блокируют микрофон, или отключают устройство от сети.
Стоит также отметить аспект конфиденциальности и безопасность данных, например, в банковской сфере. Метод не применим и для некоторых сфер, например, если сотрудник не находится на одном месте и постоянно перемещается. Для таких ситуаций существуют компактные устройства в виде бейджа, однако они тоже имеют ряд недостатков (необходимость подзарядки, их не рекомендуется надевать под одежду, они требуют постоянного обслуживания, зависимость от работы wi-fi).
Второй инструмент для мониторинга уровня сервиса – сбор клиентских комментариев. Проблема, с которой многие из нас сталкиваются, а компании в свою очередь теряют лояльность клиентов – это грубое обслуживание, не умение разрулить нестандартные ситуации. Сотрудник может отлично «отчеканивать» стандарты, но при этом некорректно вести себя с клиентами. В подобных случаях находятся технологические решения. С развитием социальных сетей, электронных карт, маркетплейсов появилось много сервисов, которые предлагают услуги по сбору и анализу отзывов, оценок по конкретной услуге, продукту или торговой сети.  
Разумеется, это помогает собрать большой объем информации за короткий срок. Можно оперативно агрегировать комментарии из разных источников, проанализировать их эмоциональный окрас, выделить, за что клиенты хвалят или ругают компанию. Также оперативно можно сравнить себя с конкурентами и понять, по каким аспектам вас оценивают лучше или хуже конкурентов. Если клиенты оставляют отзывы (например, на картах, к конкретным торговым точкам), то можно проверить: реагируют ли сотрудники на возникшие претензии, как быстро они дают ответ, удается ли им решить проблему и снизить негатив.
Однако, нередко клиенты могут излишне обострять ситуацию или крайне эмоционально ее описывать, что не дает возможности дать объективную оценку. Также выше вероятность, что клиент оставит отзыв после отрицательного опыта взаимодействия с компанией, чем после позитивного. В результате мы можем получить односторонний взгляд на сервис и не понять, за что клиенты ценят компанию. Это позволяет увидеть части паззла, но не разглядеть всю картину в целом. Многие точки соприкосновения остаются неохваченными.
Третий инструмент – тайный покупатель. Безусловно, новые методики и подходы позволяют получить разностороннюю оценку взаимодействия клиента с компанией, ее сервиса, выявить болевые точки. Сбор подобных данных чаще требует меньше времени и дает больший объём информации. Но зачастую из поля зрения снова уходит человек, мы видим только некоторые следы клиентского опыта.
Сделать картину более полной для принятия правильных управленческих решений, на мой взгляд, помогает формирование микса технологий. Свежующим звеном или калибровочным фильтром может служить классический подход Mystery Shopping. Это позволяет увидеть картину  глазами конкретного человека. Через «тайного покупателя» можно верифицировать многие данные, полученные количественными методами, обработанные искусственным интеллектом. Сравнить с клиентским опытом в других компаниях и дать информацию бизнесу для определения возможных зон роста. Но безусловно, стоит отметить, этот способ дороже, если сравнивать с краудсорсингом или анализом клиентских комментариев. Сбор полевых данных происходит дольше, поскольку нужно найти тайного покупателя, его обучить, отправить на проверку, валидировать присланные данные и т.д. Сбор клиентских комментариев и анализ записей с сенсорных устройств требует меньше времени.
С точки зрения рекрута и обучения есть сложности с труднодоступными целевыми аудиториями, например владельцы дорогих премиальных марок авто. С другой стороны маловероятно, что такие клиенты будут участвовать в краудсорсинговых проектах или оставлять комментарии, поэтому рекрутировать сложно, но это практически единственный способ достижения таких целевых групп.
В последнее время усиливается фрод (от англ. fraud — мошенничество) в проверках. Сотрудники проверяемых точек пытаются стать тайными покупателями и провести проверки, чтобы получить нужный результат. Это связано с жесткой мотивационной схемой. С этим приходится постоянно бороться и быть на шаг впереди.  Необходимо проверять тайных покупателей на аффилированность к проверяемой организации, тщательно выслушивать все аудиозаписи на предмет фальсификации. Так, например, встречаются записи с явно неестественными диалогами, порой слышны подсказки, обслуживание идет строго по чек-листу со стандартами.
Тайный покупатель может выявить также множество скрытых проблем. Например, использование сотрудниками персональных карт для получения бонусов с покупок клиентов. Или другой реальный пример из нашей практики. Тайный покупатель перед сервисными работами своего авто в дилерском центре посещал стороннее СТО, в котором фиксировали состояние автомобиля. После обслуживания возвращался  в СТО, и независимые сотрудники проверяли, были ли проведены заявленные работы. Встречались ситуации, когда информация в заказ-наряде не соответствовала действительности, т.е могли не заменить какие-то детали, что-то не сделать из списка работ и т.д.
Резюмируя. Методов измерения много, у каждого есть плюсы и минусы. Компании берут на вооружение и новые технологии, и проверенные временем. Но основное, чтобы за внедрением мы не теряли человека.  И многие компании не только понимают, но и активно внедряют человекоцентричный подход. Мы, исследователи, готовы давать аналитику, искать инсайты и выявлять новые тренды клиентского пути на основе полученных данных, а компаниям остается «подкрутить» свои процессы в направлении клиентских потребностей. Но хочу отметить, процесс перманентный. Меняются потребители, мигрирует персонал, обновляются продуктовые портфели, поэтому это постоянная задача и на нее нельзя жалеть ресурсов.

Источник: Marketmedia